打造企业发展的创新引擎

打造企业发展的创新引擎 

创新，是企业价值型增长的引擎和竞争力的主要来源；同时，也只有具有这种引擎作用的创新，对企业而言，才是有意义的。创新，来自于企业的系统禀赋和特质。那么，该如何打造企业发展的创新引擎系统？可能没有、也不会有确切的具体方案，但有一些基本遵循。

面对事物的复杂性，可以遵循的只有原则，而不是定式；面对事物的根本复杂性，原则也会显得苍白，只有去继续探求事物的真相。企业的创新，即是一类复杂性、甚至根本复杂性活动。本文将简述适用于企业创新体系构建的若干原则，并力求将其建立在对真相的考察之上。

1. 获得人才

真正的创新总是在我们的意识之外，但又要通过意识活动实现。创新，必须、也只有仰仗于人的创造性潜能的现实存在。创新，是对认知和意识边界的突破，是对未知领域的人为干预。干预需要能量，即意识能量（所谓的“企业家精神”，就是这样一种能量）。对意识边界的突破，唯有意识能量的活动这一个路径。企业的创新引擎建设，首先是一个意识能量工程。创新主体，首先要是个意识能量主体。人的主观世界，是唯一类型的创新“工厂”。人才的品质，决定创新的品质。有时候，某个人不出现，某个发现或设计就是不会产生。存在，产生于对时空的撕裂；创造一个新的存在，需要巨大的能量，而且还要有基因的耦合。

创新，是一类复杂性活动，只能交由更具复杂性的系统（人的思维意识系统）去从事。唯有无意识束缚的意识能量才可以突破意识的边界，意识本身不可能引导意识突破自身；意识的突破总是产生于意识（间或）脱离了意识的瞬间，产生于意识能量（某种程度）的自运行状态之下，产生于意识对出现在意识之外的某些东西和信号的捕捉与感应。创新，需要用人的纯粹的意识[1]去感知和作用于某个对象。自我是意识本身和存在形式，自我是能量的载体，自我又是意识的屏障。排除自我才能突破自我。也因此，创新常常从意外、失败和意识能量的投射互动（如思维和观点碰撞）中诞生。真正的创新，都不是“刻意”的结果。创新，在微观上，在其真实自然过程上，只与人（群）有关，与意识能量准备有关，见上图。企业（国家也是如此）创新能力，取决于其思维模式资源的丰厚性和员工的创新的意识能量的强弱。

创新引擎的基本构成是人，其功率一般是随着人才的聚散而潮涨潮落。人，是创新引擎这个能量系统的能量因子。抛开人的因素谈创新引擎，一点现实意义都没有；不包含对人的问题的解决的创新引擎的设计，都是空谈[2]。起点上，当企业只有一个人或一个创新团队时，这个人和这个团队就是创新引擎的全部；过程中，平台和体系逐渐形成，并对创新者产生增强作用——这时，人，从作为创新引擎的全部，到作为引擎系统的核心——这个变化过程，也是企业级创新体系的形成和功能化的过程，是从个人级创新能量态到体系级创新能量态的跃迁过程。存在的意义，还在于因其的存在而架构起来的系统态；存在的坍塌，同时是其所构成的关系和系统的坍塌；系统态的内含丰富而无形。

不同类型的创新，对人才的要求有不同。创新，可简单区分为原始创新，和应用与迭代创新——这可类比于采煤过程中的“掘进”与“回采”（其中，回采是对掘进创造的价值内含和价值空间的实现，与企业的商业属性更相一致）。原创是最难的，也是最具不确定性的，谁也不知道它会在什么时候、什么地方出现；应用创新，难度下降，确定性增加——比如，香农定理和摩尔定律的提出是掘进，是完全的从未知到已知，是对新的价值空间的发现和定义；而在香农定理给出的信道信息传送速率的上限和信道信噪比及带宽的关系下，以及在摩尔定律揭示的信息技术进步的速度和芯片制造工艺升级的物理极限下的开发，就像是回采，虽然有具体的不确定性，但并非完全的不确定，因为可为空间和方向已经是确定的了。掘进，是天才人物的事情[3]；回采，则会有更多的人可以胜任。掘进与回采，也是创新的两个基本方向：开创与深耕。

创新，首先是一类“烧人”的活动，需要有人才，需要能获得人才。创新不是任何人都行的，也不是任何人都全行的。人与人之间的主观作用力的差距要远远地大于劳力的差距[4]。同时，由于人的主观容易固化，企业应保持人才的流动性（流水不腐），以及注重吸引年轻人才；企业还应适当拓宽人才的专业领域分布，甚至引入一些“外行”人才，利用他们没有先入观念、无拘于既成的习惯和惯例，以及可以更自由发想的优点去向新事物挑战。在创新引擎的打造上，必须正视人的强大的“内在”对企业而言的意义，企业创始人和管理层在创新管理上的唯一的重要使命就是获得最好的人才和团队，以及创造人才集聚效应，包括对既有人才的创新潜能进行极限挖掘和释放，包括创建一个适合人才修炼（如被许多日本企业强调的心性修炼）和发挥意识能量的环境。

2.充分利用人才的“出新”能力

无论是哪个领域的创新，也无论是突破性创新还是精益创新（介于改进和创新之间的一类活动，或可称之为“微创新”），在创新的完整过程中，在从创意到业务的诸多活动之中，出新（无论对与错）都是最难的，也是最关键的，如发现、创意、开发、设计、迭代和改进建议等；同时，在整个链条中，并非所有的活动都是创新性的和不确定性的，多半是有些部分或成分是需要创新的，而有些则是按既有的方式操作即可（如验证、软件测试、药物评价、样机制造、试用试销和推广等），两种成分叠加在一起；100%的创新几乎是不存在的。

正所谓“好钢用在刀刃上”，创新的意识能量资源是珍贵的和稀缺的，不应该让非创新性的事情耗散创新者们的精力，应将创新者的主观作用力更集中地用在出新上；同时，出新，需要被尽快地验证和向商业化经营环节转化，包括尽早扼杀那些不成功的项目，否则，出新会被阻滞，创新资源会被无谓地消磨。这首先需要企业在创新体系的组织架构的设计上做出安排。

设计的基本方向之一是，尽可能地减少创新者的工作任务组合，使其工作更多地向创新领域、环节和活动（点）上聚焦，向需要出新的部位聚焦[5]。这逻辑性的导向一种“团队+平台”的组织架构——应将其作为创新引擎的基本组织范式和组织发展的方向；并进一步走向“小团队+大平台”的更精益的组织架构。像丰田公司鼓励员工提合理化建议的微创新模式，可以理解为是一种“个人+平台”的组织架构和系统组合。

同时，小而精的团队还有其它好处，诸如：有利于创造最优质的工作，因为每个成员都热衷于他们的工作，而如果团队变得更大，流程变得更复杂，官僚甚至企业政治出现，工作就不再有趣了；人手的稀缺可以增加创新的专注度，因为没可能面面俱到，所以必须取舍，并不得不专注于真正重要的事情；让人产生主人意识和责任感，让团队协同效率更高；对于整个公司来说，团队小意味着试错成本不会太高，时间和方向也可以及时调整和转变，对战机的把握更加敏捷，可通过小规模试错获得洞见（很多时候，我们唯有通过参与和投身其中才能获得洞见），这既可避免盲目的和自以为是的豪赌，又能满足高速变化的市场需要，即一旦发现正确目标，可以再全力投入去扩大战果；团队越小，结果与个人价值贡献的相关度越高，对个人的激励越强，等等。

设计的基本方向之二是，保护和尊重人的思维模式的多元性与独特性，并赋予每位员工创新的责任与权利。思维模式，是经天生赋予和后天经历编写的智能性程序，每个人都不同，而且这种不同是好事，因为不同才有创新的可能性。没有多样性和差异性的主观的存在，我们就不可能实现对无限维世界的无限维开垦。创新型企业，更加依赖于人的自然人属性。做企业，需要讲求企业主义，也需要讲求个人主义，需要整合企业主义和个人主义。创新，来自于那些与众不同的人。企业需要更多地关注那些特别的人，尊重和保护他们的各自的思维模式，赋予他们创新的自由度[6]（自由，就是解除对意识能量的束缚）；否则，他们将难有作为，并可能会寻找机会从系统中出走。

同时，还应该看到，很难预判谁更具创新力，比如你不能肯定，“苹果”砸在一个博士头上就一定能出创新，而砸在一个硕士头上就一定不能出创新。创新型人才的边界是不清晰的。所以，在运行层面上，不是去设定创新主体，而是建立创新的涌现机制。我们不能预知创新会来自于哪个人，只能假设它可能来自于任何人。一个或几个大脑的能量，无论如何也比不过无数个大脑的能量。事实上，每位员工都有可能孕育出创新；而且，在系统的复杂性增长以后，每个人都可以和需要在创新过程中发挥作用，全员创新将变得更合乎逻辑，如松下公司的精益创新，每年可收到来自员工的几十万条的合理化建议，这在非全员模式下是不可想象的。换个角度说就是，可创新的地方无处不在，唯有调动尽可能多的主体参与其中，才能最大程度地开发这一原本无穷的潜在价值领域。

设计的基本方向之三是，要能宽容失败。在创新上，成功与失败总是相伴相生的。而且大量的创新构想中，经过构想筛选、实验验证、技术开发、市场试销等阶段，最终成为技术成功和市场成功之新产品的，只占极少比例。美国学者斯蒂文等在《3000个构想=1个商业成功》（1997年）一文中指出，对所有产业而言，大约3000个产品构想中才有一个最终转变为成功的新产品；在制药业，这一比例大约为6000—8000:1。如果对失败进行惩罚和责难，那也就意味着避免尝试新想法，创新的热情随之消失。对自我的突破，需要来自于被鼓励。但是，宽容失败，并非无原则的，否则，企业会被混同为正常的失败的个人机会主义拖进深渊。宽容错误，应该是像3M公司那样“宽容诚实的错误”。企业尤其需要通过机制的设计，避免创新者把个人的机会主义与正常的错误和失败混同。

3.以自我管理为基础

A要想实施对B的有效管理，必须以对称性为基础，包括信息、知识或认知上的对称性。可对创新而言，这些都不可能具备，因为一切都还没有产生，“他管理”是无效的。人与人之间的主观世界的不对称，是人类社会系统中的最大的不对称，而创新，需要在创新者的主观世界里展开，是一个隐形的过程。创新的“生产车间”是一个黑箱，外人无法窥视，更不可能对其行使有效的管理；同时，面对未知，更加需要由最具判断力的主体做出决策，这个主体，毫无疑问，就是创新者本人，没有谁比创新者本人更接近他所从事的事情的真相。每个人都应该在其所专长的地方处于决策的塔尖地位。还一个就是，创新的过程中，充满了不确定、反复、变化、变动、调整，甚至不断地推倒重来，在“他管理”模式下，运行效率将会低到让人难以想象，对创意的消磨会是让人难以忍受。所以，创新，在运行上，只能也需要由创新者自我管理。从企业的角度看就是，要将任务管理，以及项目管理等权力交由创新者（团队）行使，或者说，权力下放；也可以说，没有管理能力，就不要去行使管理，而是让创新者自管理[7]。

人，都是主观近视的。在创新上，最大的谬误是替别人思考和设计。自我管理，包括任务的自发和自我决策。创新方向的捕捉，包括科研方向、技术方向或产品方向，需要动用人的感觉、直觉、逻辑思维和意识的自运行，任何人都应该被允许可以（在企业战略与目标框架内）发起、组织和推动一个项目，（相对）自主地设计任务目标和阶段性结果；可自由组建和组织项目团队。权力来自于对权力的剥夺，权力是对自由的限制，权力是反创新的；权力摧毁的是一个组织的创新发展的微观基础，而且这还是一种净损失[8]。项目组织应是自发形成的和动态的，对于创新而言，每次任务都是新的，或者说，任务是变动的，所以，每次都需要重新进行匹配，这种复杂性和专业性系统的组织匹配过程，唯有通过自组织和动态集成的方式才能有效实现[9]。自由度越大，人才施展的机会越多，人才被埋没的机会越少。自组织，也是对人才连接能力的释放，每个人都是社会人才网络中的一个节点，应该有效发挥企业内部人才对这种社会人才的连接能力。自组织，还是开放型人力资源模式得以实现的微观组织方法。

管控，是加诸在系统身上的枷锁，它在获得简单的秩序的同时，也严重地束缚了系统的能量。创新力，不可能来自于一个“管控型系统”。创新，需要的是一种“非权力型组织”。权力的浓度与企业的创新力成反比。企业须避免对创新活动和主体施加不必要的外在的束缚。去除束缚，有助于人回归纯能量态和自由态；而纯能量态是没有方向的，因此更有可能突破意识边界（所谓的“急中生智”也是这个道理，人在危急和困境下，更容易抛弃一切观念上的束缚）。我们不能预知创新会从哪里产生，只能假设它可能从任何地方产生。员工创新的可能性，就是企业创新的可能性，而这种可能性与员工的自由度相关。自由才是第一创新力，每个组织都需要有一批自由的灵魂。你不给别人留空间，最后自己的空间也没了，这句话用在创新管理领域再适合不过。

任何外力的强制，都是在预设创新的结果，都是反创新的。误导也是一种强制，是一种隐性的意识上的先入为主，缺乏洞见的规划尤其容易造成这种误导。创新型企业应该将规章制度降到最少。仅就创新而言，失控是一种必需的状态，所有的制度都是画地为牢。没有自由，就没有原创。自由，是对创新的自然属性的遵循；当然，不是完全的自由，而是有管理的自由，或者说，框架下的自由，包括或多或少的固化的部分和成分。如果我们让一切都处在把控状态，就不可能产生新的突破；一个控制型企业本身的发展，在趋势上，一定是收敛的。在自由与干预之间的摇摆（或说，结合），实则是因为人类理性与理性有限性的共同存在，它是人类社会行为的正确姿态。

以自我管理为基础，是为了确保创新活动的决策和管理权始终配置在最具创造力的人手里。权力体系设计，关乎系统的秩序和意识能量；对创新而言，意识能量重于秩序（对生产则相反）。权力是对权力对象的自由度的限制；对自由度的限制，也是对对象的意识能量的限制。现实中，权力者很容易越过权力的边界，所以，对创新型企业而言，尤其要小心权力这个东西，对权力边界的界定必须明确，对权力的约束必须具有刚性[10]。企业，作为一个价值系统，应该是围绕价值展开，而不能是围绕权力展开；换句话说，价值而不是权力维度的理解更接近于企业的本质。

创新，就是一遍遍重走主体创造客体的过程；就是以人为中心、以团队为中心，重走企业产生的自然过程的过程；就是以人的主观作用力去塑造一个存在的过程。创新者的主观作用力的品质造就企业创新结果的品质；其主观作用力的上限，就是企业创新力的上限，只有创新者本人才能到这种品质和上限。创新者是走在最前面的人。而且，真正的人才，都是自驱动型的和有自管理能力的。创新，在微观上，在其真实过程和组织上，适用“创新者领导”模式。桥水公司的“创意择优”原则，谷歌公司的以创意精英为核心，3M公司的“创新小组”模式，曾在硅谷盛行的“合弄制”，以及以色列的有些创新型公司执行的“底层CEO”模式和创新种子公司模式，等等，都是符合这一运行模式的具体组织模式设计。

对于一个尚为可知的东西，人们是不可能解构出它的“生产”流程，也不可能建立起关于它的有效的评价标准[11]，在管理上，只能是将创新的完整过程“打包”配置给创新者，交由创新者（团队）在大脑和意识能量系统中完成这个过程。以自我管理为基础，并非是没有企业层级的管理。企业的管理是在创新者自我管理和项目管理的基础上的管理，或者说，是“对项目的管理”（包括对项目经理的管理）。它也是一种自我管理——是企业作为一个主体根据自己的需要而行使的管理，是一种基于框架和结果的评价、决策与行为。代表企业行使管理的管理者，需要能理解创新的本质，这要求他们必须首先是创新者出身。人无法真正理解自己没有体验过的东西，没有过创新体验的人是无法真正理解创新的——所以，创新，无论在微观层级，还是宏观层级，都需要是创新者领导和驱动。企业创新体系的运行管理架构，也是一种以“人治”为主的管理架构。在尚不能规划化的地方，以及规则之外，只能交付于“人治”。不能让不懂的管理懂的，不能让庸才管理天才，更不能让外行管理内行。企业创新管理制度设计的原则之一是，即便不能促进创新，至少不能成为扼杀创新的东西，正如3M公司的第十一诫：切勿随便扼杀任何新的构想。

4.构筑平台

平台，是“团队+平台”的组织架构的构成（这种架构尤其适用于那些多项目企业和创新型企业）。构筑平台，是对“团队+平台”的组织模式的实现，使得企业的创新体系从最初的完全一体化的项目组织模式一路升迁过来。但平台的作用还不仅仅是有利于减少创新者们的工作任务组合。平台化，可以使企业在创新上实现大组织的实力与小组织（即团队）的活力这两个优势兼得。

平台，包括价值要素平台和功能平台两类，是指将创新过程中的共用部分、共性部分及已有成果的合并构建和开放使用，使其可以共用、共享，可以重用。不同企业的创新平台种类，与其对创新过程的解构有关，它们可能是：要素平台、技术平台、产品平台、测试平台、中试平台、业务平台、交流平台、合作平台及其它功能平台。企业还可以根据其创新领域、模式和体系特点的不同，生出各自的特色性的创新要素或功能平台。

其中，要素平台，指产品要素平台，如以色列的Supercell公司，将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材和算法整合起来，为创新团队提供开发的工具和框架；技术平台，如3M公司有47个核心技术平台；产品平台，如手机、汽车、飞机制造商和软件服务商的产品开发平台，可以在其基础上开发多种车/机型和应用，以及进行迭代开发等——每家企业都至少应该形成自己的产品平台；业务平台，有两种含义，一种是为创新成果的业务化发展而建设的业务管道，一种是以现有业务为基础开展创新——这也可以作为传统企业向创新发展模式转型、汇聚创新能量和打造创新引擎的一种切入方式；交流平台，如3M公司的技术论坛、专题共享网络和俱乐部等。

平台，为个人和团队的创新活动提供支持，有利于其快速出新和试错，也有利于其快速验证和转化；又像是台阶，使创新者可以站在更高的起点上进行创新；同时，由于提高了要素和功能的共用性，也就提高了引擎系统组织的整体效率；还有就是，有利于引擎系统的有序演进——非创新型企业是一个静态的价值系统，创新型企业是一个动态的价值系统，如果再没有如平台这样一类相对稳定和确定性的部分的存在，系统很容易走向彻底的失序和无序，要么，停滞在小综合型的封闭一体化的缓慢的、低水平与低效的创新实践状态。

平台，来自于过程中的构造与沉淀，是企业的一类过程性资产。平台，也是企业创新过程中的知识、能力和资源的蓄水池（否则，这些会在过程中流失，或者仅留存在个人身上，最后再随人员流失而流失）。在这些东西向平台不断沉淀的过程中，企业创新的土壤越来越肥沃，台阶和基准越来越提高；同时，创新者又因此总是处在被“归零”的状态，唯有继续创新，才能成为其任务和使命，才是其继续存在的价值——平台，又是驱动创新的“棘轮”和机制。平台，形成企业创新体系的底蕴。构筑平台，就是构筑相对于竞争对手的创新壁垒。平台的迭代升级，也是创新引擎的迭代升级。平台版本的等级，差不多等同于企业创新体系版本的等级。

平台，是企业创新环境的主要构成，是创新引擎的引力所在。企业也是一个力学系统（力学系统是一个隐形系统），价值是引力；在一个开放的系统中，没有价值引力，秩序将无法维持，系统将分崩离析，聚集效应（如对人才的吸引）更是原本就不会产生。价值引力，决定企业所处的维度，决定企业可以驱动（或整合）的社会资源的类型和多少。在企业的创新体系中，平台越强大，团队就可以越小，团队对平台的依赖也越大；平台越强大，越有利于企业实现对创新者及团队的吸附和调动，也越可以更加的开放。平台，也是那些创新巨头公司可以轻易碾压，以及收编那些小的创新型创业公司的所在和原因。创新型商业时代，是一个“A级小组+平台”的时代。

5.开放

开放， 即以开放型管理思维，构建开放型的创新体系，包括开放的内部创新系统，以及有效利用社会创新资源与能力，把整个社会都变成企业创新体系的组成部分——“封闭的圈子再大也是渺小的”，对创新而言，这一点尤为重要。任何主体的创新力都是有边界的、有限的和有上限的，开放，就是尽可能地突破这种有限性。封闭的系统进化缓慢[12]。人类在信息技术领域之所以进化得如此之快，是因为信息技术内在地包含了开放这种属性。开放，主要是通过消除边界、共享、流动、生态化和自组织实现的。

创新，是对企业价值体系的拓展，本来就只属于开放性质的系统。开放，也是对主体的量子态属性的还原。企业创新体系，应该是一个复杂性工场。向创新型企业转型，就是把企业工场化，把合作生态工场化。有意义的是内在的秩序和内心的秩序，而不是外在的秩序和表面的秩序。企业须保持人才的可流动性，包括流动、流进和流出，构建开放的人力资源管理体系。人类尤其容易遭受自己创造的东西的桎梏，自我的突破总是困难的，人才的流动还有利于突破企业作为一个系统的意识边界。

对于那些沿袭传统组织模式的企业而言，开放，意味着首先要拆除部门墙，解耦传统的个人与岗位的关系，将人从组织中解放出来。项目组织从封闭式集成到开放式集成——可能是完全开放，也可能是有限开放，实践中，一般会是某种程度的有限开放。系统的网格化组织是对意识能量的束缚。更进一步地说，任何固定的组织都是对能量的束缚，理论上，对于一个创新系统而言，应该消除这种组织；不过，实践中，又不能完全这样去做，因为我们还需要秩序——至少是最起码的秩序。

开放，包括构建创新生态，尤其是对那些从事复杂产品经营的企业而言，如手机、飞机、汽车、光刻机等。生态，是一个半开放与半市场的组织。随着产品复杂性和知识含量的提高，这种创新生态甚至会出现在每一个领域。那些行业巨头更应该利用其强大的能量，成为创新生态的培育者和受益者。

开放，也是企业创新体系的维度提升，以及对框架缺陷性问题的一种解决——对创新性体系而言，任何框架都不可能是完美的，都是有问题的和阶段性的；开放更有利于问题的暴露和促进框架的自我完善与自我演进。开放式纠错和开放式进化，是最有效的系统纠错和进化方式，是对“大道”的遵循，是在利用自然演化不断寻找那个最佳的人为秩序。

6.自我所有权原则

企业可以买到一个人的时间，可以雇到一个人到指定的工作岗位，可以买到按时或按件计算的技术操作，但你买不到创造性，买不到一个人的全身心的投入。创新，是一种意识行为，只能靠“意识”的自我投入的方式实现。创新，是天然的自我所有权。自我所有权原则，是创新的第一机制。这一机制性问题不解决，其它问题的解决的作用都是有限的，甚至是无效的。当核心资产主要是知识资产的时候，传统的所有制制度自然崩塌[13]。

如果我“拥有它”，就会真心投入，这就是人性，人性是一种自然力。组织设计，不应脱离自然人基础；乌托邦式的设计思想和组织类型，注定以失败告终。人性，就在那，我们不能假设人性是什么和不是什么。人性，是个人能量的构成，我们无法将其从个人这种能量态中去除。同样一件事情，用打工的心态和用创业的心态做，情形完全不一样。所有权与企业家精神是天然地联系在一起的。创新不能是一份“工作”，它只能是一项“事业”。创新型组织的一个特点就是让每一位员工“拥有自己的工作”，且以自己独特的方式来做出贡献。人的潜能，也只有经由被鼓励才能更充分发掘和发挥。创新型企业，必须是一个“鼓励型系统”。

创新，本就是企业家精神的核心内涵。拥有自己的成果，毫无疑问，才可以最大程度地激发人的创造的潜能和积极性。当创造力成为发展的关键因素时，唯有私有制经济体才会繁荣。私有企业制度只是激活了企业所有者的企业家精神，还要将这种制度进一步下沉，激活所有员工的企业家精神，使企业成为一个“私有的集体”。创新型企业一定是创造者所有，因此，我们也看到了股权激励制度和利润分享计划在员工层次的普遍运用的趋势。

激励机制的核心，是个人与公司之间的关系模式。遵循自我所有权原则（“拜杜法案”原则与此相通），创新者与企业之间的基本关系模式，应该是一种类似市场性质的关系模式（交易与合作），至少在心理契约上如此。契约型系统是一个（价值与能量的）增强型和激励型系统，权力型系统是一个损耗型系统和约束型系统；契约方式在调动对象的能量和强化其责任上更具效力；相对而言，契约型组织的价值创造力要优于权力型组织。创新型组织一定是一种契约型组织，而不是权力型组织。消除权力，有利于提高组织的整体福利与价值创造力。从企业的角度看，则是一种基于价值的类市场化治理模式。与这种激励机制叠加的，是兴趣、自我实现、使命与道德激励——这些，要靠人才的选择（机制）实现。

市场机制，是目前为止最有效的激励和约束机制。价值的市场评价可能不是最合理的，但却是最能让各方都认可的，并且也是最符合企业及个人作为商业主体的基本属性的。市场是市场的标准。市场主体，是天经地义的以市场为评判标准的主体。市场，是一种基于结果的选择和交易系统与机制。创新，应有其独特的筛选机制。创新者要想获得公司和市场的认可，需要自我证明。对于一个新东西，我们只有通过将它变成现实来证明它的正确性。用（阶段性）结果证明，既是交易的需要，也是一种筛选机制。从企业的角度，只是去根据结果选择，而不是在尚未发生时进行预判，这当然更有可能做出正确的决策，因为信息更为充分了（一些）。如果无法预判，就不要预判。有些事物的必然性，事实上，要到最后才呈现出来。自然生发、市场选择是有效和最佳实践模式；自然生发创造选择的基础。那些还没有形成创新（管理）能力的企业，更应该利用市场机制去实现自己的创新发展目标，并作为自己向创新发展模式转型的起步，去形成创新体系最初的核心和聚集态。

不确定性，只有用人的方式来解决。自我所有权原则，也是对创新者的自我约束机制。让创新者成为自己的创新性活动的最大投资者，让创新者自己投资于自己的不确定性（不确定性，包括创新者本身的原因，在管理上，应该将这种因素导致的结果内化，或部分内化——企业应根据创新类型及自身的管理能力，设计创新性活动的创新者内化程度），让企业价值平台化，个人价值公司化——确保自我管理是有效的。对企业而言，可通过这种机制的作用，使得其对微观自然过程的管理成为不必要；同时，也避免陷入对失败宽容还是不宽容的两难。

实践中，该原则可转换为某种对等性质的激励机制的设计。这里的自我所有权，不是法律意义上的所有权，而是指保障创新者拥有与其成果的市场价值相称的权益。其核心是对自我所有权的承认，准确评价和实现还在其次。实践中，可以对其做多种解构和具体设计，可以是完全的市场化方式，也可以是企业自设的诸多方式。这种权益在不同企业经过设计，可能表现为荣誉、具名、待遇、收益、奖励、股权和长期承诺等。在机制的自我设计上，以可以产生内在的自我激励和约束为原则，以激励创新主体实施有效的自我管理为原则等。创新型组织，适用事业型的激励制度和创新性工作的报酬模式（比如由于人与人之间创新能力的巨大差距，收入差距自然是增大的，企业的收入分配机制要能与之匹配，并能包容这种收入上的新的合理差距）。绩效管理，也是对人的价值、作用和潜能的开发方案，是将对人的管理与企业目标连通起来的一种设计。

企业对创新的需求，或许意味着雇佣制模式的终结；雇佣制模式下，收获的更多是“表演式创新”。人，根本上，只忠于自己；人，终究都要回归到对自我价值实现的追求上，企业只不过是这其中的一种工具和平台。创新型经济时代，是一个自雇佣时代，是一个自我经营者时代。创新型企业需要的是真正的事业合伙人、创业合伙人，彼此在利益上相互关联而又相对独立。企业与人才、人才与人才的关系趋于合作。企业与创新者之间的关系，更趋近于一种互相增强和投资的关系。“人才+机制”是创新引擎的核心。

7.建立框架

前几部分内容，是一个强大的创新引擎的实体性构成和微观基础部分。这些设计还需要“合成”一个体系——对企业创新的管理体系。这是一个框架性体系，主体内容包括：战略与文化、目标、模式与策略、方法、组织与机制、治理体系与运行管理架构。框架，不是管制，而是形态的构造与塑造，是系统的架构与规则，是更高层次的系统的秩序[14]，其中留有大片的创新（管理）者自为和人为的空间，并非细致的、清晰的和具体的，而是概括性的、原则性的和整体性的[15]。框架，是创新引擎的基础性和总体性设计。创新型企业与量产企业的设计思路正好相反，一个是清晰化、规则化、结构化和格式化；一个是反清晰化、反规则化和反结构化，保持灰色和混沌状态，保持自由态和可能性等。

不同类型的创新，管理体系的框架性应是不同的——从科学研究到效率创新，框架越来越具体和具有硬约束性；相反，框架越来越具原则性和软约束性。同时，框架应该、也必须是阶段性的；企业应不断改进和深化这个框架，使其更接近于创新的本质，更具有效性、效率和创新管理的知识含量。整体比具体、框架比细节更具确定性和可认知性，对企业而言，尤其是对那些欲向创新发展模式转型的企业而言，框架的建立可以、也应该先行，以发挥其引导功能。

框架，是作为创新的投资者、经营者和系统管理者必需的管理。除了作为整个体系的构成外，框架还有其特殊使命。如：在创新上，一方面，企业需要员工的主观的无限维自由度的参与；另一方面，这种参与又会导致企业的失序、复杂性和效率问题，以及管理难度的大幅增加——这是一个悖论。既不能限制人的主观能动性，又需要限制人的主观能动性。有效的做法是用一个维度、容器去截取、去规制、去容纳、去汇聚、引导和整理人的这种主观能动性，将其导向企业需要的方向，并使整体能量态符合某种系统形态。

创新型系统的属性是不稳定性——创新，本来就是出新和再出新，重构和再重构，颠覆和再颠覆，因此，也需要有一个框架和平台，使系统具有相对的稳定性和某种秩序，避免系统走向彻底的无序和碎片化，避免系统走向崩溃和解体。企业创新体系，是自由与框架、有序与无序、开放与固化、自组织与规则、不确定与确定等的统一[16]。任何秩序，都是一个悖论性存在，否则，将失去其秩序。

威权冲动需要抑制，想象力也同样需要规范；自发是必要的，但未必是完善的；自生自发秩序的呈现需要诸多的外在条件；规则产生有效的自由度。框架，是对创新的企业属性的遵循，并可避免过度自由化导致的无序和冲突（我称之为“自由的冲突”）。框架的设计，最能体现设计者对企业创新的本质和机理的理解与认知，包括：由于知识创造的累积效应，要为企业的创新选择一个领域和方向（赛道），不能过于发散；对创新生态的圈设；对创新体系与业务经营体系的叠加方式设计；对创新需求的设计，等等。

框架，包括对自由的制度性保障和对多样性的构建，包括对制度环境的构建。框架，是企业创新的引导程序和场力，以及对系统结构和系统工艺的设计。人的潜能需要被调动，长久的放置会使其变得锈蚀而被失去。创造力不是在所有系统空间和区域都能够释放的。企业不可能规划创新的产生与否，只能创设一种有助于创新产生的环境和土壤，创造一种鼓励创新精神并使之得以有效驰骋的企业氛围。

框架，还包括对创新体系和商业化经营体系的关系设计。二者既要融为一体和相互增强，又要相对独立（因为管理属性不同）；同时，要使二者保持平衡，商业化经营体系的比重过大，会使整个企业渐失创新型的组织环境和主体结构——所以，赚钱太容易有时会对企业的创新力造成损伤，因为这会导致其商业化经营体系的扩张和中心化，导致其为扩大市场而在经营层次上逐渐走低等，企业需要在框架设计上对诸如此类的问题都加以解决。

可靠的成功必须建立在确定性的基础之上。创新管理须同时解决这种活动的不确定性与经济性（相当“烧钱”）对企业的影响。创新依然没有违反因果律。创新与结果之间其实也是确定性关系，只不过是另一种类型和更高维度的确定性关系——整体因果性或几率因果性[17]。就知识而言，从创新成功和失败中得到的东西一样多，一样有价值；单个项目的确定性是没办法追求的，整体的确定性是可以追求的——随着系统的扩大，随着时间维度上的延长，这种确定性、这种无差异性会逐渐产生并显露出来。创新，成功的结果是知识，失败的结果也是知识；证实的结果是知识，证伪的结果也是知识。正与反中内含着相同的真理，而且失败往往能把真理勾勒得更清晰。在一个无限游戏的场景中，它们都是有价值的。这些，都是框架设计要解决的问题。框架，又是企业创新的宏观管理体系。

是人的主观的参与，制造了不确定性。主观的参与的增加，导致了不确定性的增加。主观参与与不确定性构成一个不断升级的循环[18]。创新管理，即对主观参与的不确定性过程的设计与管理。不确定性，有程度之分。创新管理，可能是目前为止最具挑战性的管理课题。创新，对于绝大部分企业而言，还是一个“黑箱”，还缺少有效认知和起码的管理能力。创新力是意识能量、意识准备和系统支持的函数，用公式表示为：f（C）=意识能量·意识准备·系统支持。向创新型企业转型，首先要围绕创新力的构成培育自己的创新管理能力。传统的以生产和运营为主要管理对象的管理不适用创新管理，企业之前习得的管理技能不能移植到创新管理上，甚至会成为创新管理思维形成的障碍。

在创新面前，任何曾经的强大都经不起考验。当我们需要将企业建立在知识和人的主观作用力的基础之上时，企业的形态就与之前不同了。对创新的日益强烈的需求，正在引发新一轮的企业相变以及对企业的重新定义。企业（作为主体）本身在趋于平台化、管道化和容器化。

强大的创新引擎不是一天和一次性建成的——无论对新企业还是向创新发展模式转型的传统企业而言，都是如此。阶段的划分，是对条件性问题的解决，也是与实践的真实自然过程的匹配。企业可分初级版、中级版与高级版的阶段构建和逐步升级自己的创新体系与创新引擎系统。创新，来自于对人的创造性潜能的开发。企业创新管理，本质上，是关于这种开发的技术工艺和方法设计，以及站在企业角度的系统设计。

【注脚】：

[1]如感性与直觉。知识创造本身，来自于直觉而不是逻辑，逻辑是在知识的确认上起作用。发现，更是产生于人的感知力而不是一般理性。

[2]企业创新的终点是业务化。从人到业务的过程漫长而复杂，影响因素众多，充满着不确定性，因此，一个企业的创新引擎中，除了有对单纯的人的问题的解决之外，还要有很多的其它的部分。

[3]没有掘进，就不可能有空间的拓展，系统将最终走向它的热力学平衡态。一个经济系统中，需要有一些有“掘进”能力的主体，他们是整个系统发展的引擎。掘进，也是对整个系统做熵减。

[4]因此，在企业的发展越来越取决于创新的时代，企业世界会趋于更加显著的两极分化。

[5]这也是在创新上，大企业优于小的创业公司的地方，它可以做到这一点。

[6]如3M公司的经营管理哲学是：“重视员工自己的想象空间和思考方式，而且管理经营层绝对不加以抑制””。公司创办人之一的威廉·麦克奈特曾表示，“经营者的独裁和员工自主性的丧失，是最可怕的事情”。3M实行的是“无需任何策略的迈向未来策略”。

[7]对于一个简单系统，靠权力维持其秩序是可能的；而对于复杂系统，这既不可能，也不会创造复杂性本身。所以，权力型组织，总是停滞在组织的低级形态上。企业发展的最大的阻碍，即是不当的权力。

[8]人际间本无权力关系；权力产生于无中生有；权力，须经由权力对象的授予才是正当的；权力的正当性与其内容和大小无关，只与其获得方式有关；不正当的权力，对系统的作用是负面的；在缺乏正当性的情况下，根本不会再有什么设计的合理性。权力，是一个魔咒。不过，应避免将权力与基于职责和义务的行为混淆、混同；事实上，应追求的是一种基于职责与角色的工作秩序和关系模式，而不是基于权力。

[9]实现人与任务的最佳匹配，以及达到人与人之间的主体认同（彼此认同和彼此不认同的人在一起工作，效果是很不同的），是任务组织应遵循的一项基本原则。

[10]权力，亦满足某种人性需求，尤其是低层次的人性需求。低层次的人性需求与人的本能相关。人的层次越低，其人性的需求层次越低。因此，对权力型组织的革命，既不可能由权力者完成，也不可能由低层次的人完成。

[11]关于它的秩序和标准是由创造者一并创造出来的。在我们尚不具有秩序的设计能力的地方，应该是让秩序自发形成，创新型企业总是处在某种程度的失控状态；也许是因为本能的对失控的担忧，经常使我们忘记了还有这种的秩序的形成方式——也即秩序的最原初的和基础性的形成方式。创新是处在事物的开始的地方的一类活动，对它的管理应回到那个点上进行思考。

[12]家族型企业，要解决的一个问题就是，如何突破家族这种圈子属性的局限。

[13]工业革命以来，极权主义就愈益陷入它的危机。工业革命重塑了人类创造社会的模式和历史，创造力日益成为参与者的竞争力和命运的决定性力量。人的创造力的发挥以自由和对个人权利的尊重为前提，极权组织显然不能提供这样的环境。所以极权组织即便不被终结于个体意识的觉醒和力量的崛起，也要终结于它的创造力的不足。自我所有权原则，也是稳定的和有创造力的社会性系统的基石，及其系统规则演进的一个基本方向。

[14]企业是一个多层次的系统，必须要有这种层次的秩序，否则，一切都是处在原子层次的自由状态；而且，系统越大、越复杂，越需要构建它的整体的和深层次的秩序。框架，还使得系统在底层自治和分散的情况下，仍具有整体性；框架，亦是对系统的整体性的管理。

[15]由于管理对象的不确定性、开放性和混沌的属性，体系设计得越细致就越荒谬。

[16]创新作为结果是一种不确定性的东西，但是，对于一个组织而言，导致这种不确定性产生的内在原因（尤其是制度上的原因）却必须是确定性的，这一点我称之为“不确定性-确定性”法则。

[17]我称这一类为“大因果关系”。当我们追求更高层次的目标时，我们就是要面对一种大因果关系情境。世界是一个多层级的因果关系系统。不同层次的主体，面对的是不同层次的法则。企业转型升级，必然涉及到经营逻辑的转换。用适用低层次管理对象的思维去管理高层次对象，根本就是驴唇不对马嘴。不能因低层次目标而破坏更高层次的机制，如政府对市场的干预，虽然可以取得一些直接的效果，但会破坏市场机制这种更高层次的力量。

[18]商业世界的不确定性与生俱来，其本身就是不确定性的一种结果。不确定性是商业世界的本质。世界的不确定性不可能被消除，因为不可能排除人的主观的参与。所谓的确定性只在局域范围内存在。创造未来的，才可能拥有未来。企业的唯一的正确应对是，与不确定性共舞，以及基于不确定性假设的企业设计和管理思维。