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公司不同阶段的人力资源战略是什么?

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发布时间:2021-09-15 09:52:24

公司不同阶段的人力资源战略是什么?


如何识别增量人才?

做大是企业生存的前提,只要不是盲目的大跃进,做大就要做强

今天我们就从组织和人才运营的角度,来看看实现跨量增长的核心要素吧

I.渐进式战略

在解决人才发展问题时,很多企业首先想到的是以人才为基础的组织结构,或者是吸引和留住人才的薪酬和激励机制。

然而,所有人力资源系统运作的最主要来源是公司的人才战略和人才规划。

1.从人力资源战略到人力资源战略

从人力资源战略规划到人力资源战略实施,这是一个承接的过程,包括企业薪酬和绩效政策问题,企业人力资源规划问题,以及员工发展和人才配置问题。

2.人才项目支持战略的实施

如果公司的人才战略要最终得到实施,就必须有项目的支持,也就是人才项目,就像其他战略一样。

战略项目最重要的作用是产生战略渗透力,比如说,日常工作没有动力,所以必须通过战略项目来最终将企业战略落实到操作层面。

当人才项目最终实施后,与企业的其他战略项目一样,要建立相应的审查机制,不断对战略进行审查,形成自我反思和创新的文化,并保证战略项目能够准确实施。

二.渐进式组织

1.如何在新时代建立一个有能力的组织

企业需要建立一个自主运作的组织文化和团队,这是激发员工实现自身价值的内部驱动力,企业不应该依靠外部来推动员工实现组织目标。

在这个过程中,企业经营进入新时期,进入员工时代,而员工进入自主创业时代。

企业应该思考的重点是思考员工想要什么,除此以外,企业应该构建平台型组织,实现充分的自主经营。

2.四个一致,帮助实现自主经营

要激发员工的内在动力,实现团队的自主性,需要做到四个一致,既。

经营理念的一致性、经营目标的一致性、经营行动的一致性和利益取向的一致性。

为了实现这四个一致,很多企业在不同的发展阶段会进行不同的组织变革或不同的组织设计。

①"3+5"的集团控制模式

在发展过程中,企业可以通过兼容兼并,迅速实现跨量发展。

但是,发展到一定阶段,企业会发现集团内部各个子公司各自为政,没有办法形成合力。

这就是为什么中国企业在收入超过20亿或50亿时,会提出集团控制。

②构建业务单元体系

那么,到底什么时候才能构建事业部制?如何构建一个真正的事业部制体系?事业部制组织是如何运作的?

在事业部制的建设过程中,最重要的是责权利对等,八大事业部的责任机制,分权手册,以及相应的利益分配机制。

第三,增量战役一般

在企业人才运营过程中,如何筑巢引凤,如何吸引人才?企业需要培养什么样的人才,需要发现什么样的增量人才?

现在很多企业面临的人才问题是无人可用,或者人才总是与企业的发展不匹配。

我们把四类人定义为增量人才,可以带领企业实现增量突破。

第一类人才是高潜力的人才。

第二类人才是高能量人才。

第三类人才是领导型人才。

第四类人才是复合型人才。

企业通过建立多维度的人才评价机制,从三个维度判断人才是否为合格的增量人才。

首先是愿打愿挨,勇于担当,敢于负责的人。

在很多企业的人才胜任力中,意愿始终是一个很重要的环节,就是"想"的问题。

第二是有能力的人。

人才来自于认知力,来自于行动力,会打仗,具有打胜仗的能力,也就是说,在胜任力方面,人才必须具备创造价值的能力,员工。

第三,是能打胜仗的人。

即有打胜仗经验的人或帮助企业创造业绩、完成目标的人。

通过这样一个三维模型,可以帮助企业确定能打胜仗的将领。在建立与此相关的干部能力素质模型的过程中,通常会用到这三种模型。

从能力评估到识别真正的增量战将,最重要的还是以战带练,通过项目实施和绩效达成,最终明确增量人才。

四.增量激励

企业最终必须有配套的激励机制,才能实现人才的激励和可持续的保留。

1.建立一个支持三高制度的核心机制

现在很多企业都创造了高目标、高绩效、高收入的"三高"机制,如华为。

希望通过这种"三高"机制,在企业内部发现、留住、奖励增量人才。

实施"三高"机制的方式或路径有很多,如建立个人绩效承诺机制,即通过目标承诺建立个人动力;也有企业建立2:7:1规则,通过淘汰和晋升机制识别人才,以及能上能下机制;还有企业采用多元化的激励机制,标杆向上的方法论,等等。

2.构建共享机制的三个群体

① 基层。利益共同体

一线员工更关注激励的即时性,即时反馈,多劳多得。

无论是开源利润中心还是职能共享中心,都在利益共同体上建立了绩效委员会和技术委员会的量化考核机制。

同时,通过KPI考核机制,对相应岗位进行绩效、行为和运营效果的考核。

②中层:职业共同体

对于中层来说,如果过度强调KPI考核,部门墙或部门之间的壁垒就会出现。

中层部门考核的权重越大,部门间的合作就越差,同时会出现高绩效和低绩效。

这就是为什么对待中层员工不能单纯地只考核部门的业绩,可以采用去KPI化和去考核化的方式。

去KPI化和去考核化不等于不考核,而是通过划小核算单位、内部交易机制、建立多劳多得、企业经营业绩递增的理念,将单纯的割裂式考核转化为经营业绩或独立核算,最终建立起企业合伙人制度。

还需要通过增量业绩分享、项目合作或新企业孵化合作机制,激发组织活力,同时为组织带来业绩增长。

③高级管理层、特定人员:命运共同体

有些企业由于处于发展阶段,没有能力用较高的即时工资来奖励技术和管理团队,但又希望有一定的吸引力来留住这些顶级技术人才或顶级管理人才。

因此,很多企业在组织激励的过程中,希望为这些人建立一定的命运共同体,更加注重企业的长期发展。

在这个过程中,包括企业内部和外部合作伙伴机制在内的匹配机制,都是基于股权激励平台来建立股权激励机制的。这种方式也适用于企业内部的高层管理人员。

从企业的下层到中层再到高层都会建立不同的激励机制,从企业的经营利润过程中分出一部分给大家,目的是为了创造企业的最终增量,而不是单纯的薪酬利益再分配。

三大社区最重要的目的是为企业创造增量。

④建立上下流动机制

除了增量增长外,企业还必须建立不同人员的上下流动机制。20%的高潜力人才应被识别出来,并允许其向上流动

10%的落后者则通过相应的机制来触动,甚至被淘汰出组织。

公司在整个人才任用和分配过程中,通过对能力和业绩的二维评估,建立起了上下流动机制。

大公司在发展过程中遇到的情况和解决的问题,其他公司在发展过程中也必然会遇到。