首页 > 财经 > 经济政策 > 正文

海底捞起起落落,未来要怎么捞?

文章来源:
字体:
发布时间:2021-11-14 09:56:40

海底捞起起落落,未来要怎么捞? 


海底捞的问题并不出在开店过快,这只是表面现象,核心问题是管理问题及其服务模式。一位不愿具名的资深中高端火锅连锁餐厅老板告诉YOUNG财经:海底捞的服务是一种“低质感”的服务,只有热情、缺乏专业。在食客已经习惯了这种热情到怪异的服务后,海底捞没有提供其它特别新鲜的抓手,让人们尤其是年轻人更热衷于此。某上市餐饮集团前CEO告诉YOUNG财经:年轻人需要轻服务和好创意,海底捞缺乏创新性,管理层赚到钱之后就没什么狼性了。

这两年流入劳动力市场的海底捞员工明显变多,一位亲自下场管理连锁火锅品牌的董事长告诉YOUNG财经,他们接收的海底捞员工竞争力比较弱,缺乏管理和统筹能力,也不适应数字化管理。这反映出海底捞在管理制度、企业文化、培育人才方面,问题同样很多。关店并不能从根本上拯救海底捞,但好在海底捞勇于尝试。

图为海底捞新加坡吉隆坡UTAMA SHOPPING MALL店。据新加坡《今日报》消息,海底捞在新加坡没有关店,并且仍有两家在装修的门店待开业,其中一间位于新加坡榜鹅北岸广场 图自:BLUEWATER

2021年11月5日,海底捞宣布年底前将逐步关停约300家门店。关掉的这些门店是经营未达预期,主要集中在2020年疫情期间开设的。

一位海底捞内部人士告诉YOUNG财经,管理层疫情期间一直在新加坡,这次关店张勇特意飞回中国,与300多家门店的店长吃了散伙饭,并为大家鼓励打气。今年股东大会上,张勇承认冒进开店是判断失误,自己有相当大的责任。不过两年内不开新店,如何内部消化这300多个店长,是个令人头疼的事儿。

11月12日海底捞公告,配股募资23亿港元用于提升供应链(7亿港元)和偿还债务(7亿港元),9.35亿用于集团营运和一般用途。2021半年报显示,海底捞现金及现金等价物为35.24亿。此次配售并非为管理层套现。

海底捞英雄迟暮。创始人张勇只在今年6月股东大会讲话一次,首席战略官周兆呈和执行董事副首席执行官杨利娟在对外发声后,出于对舆论导向的担心,谨慎地向我们关闭了采访通道。

海底捞的本质是全员赚钱

“海底捞是一家好公司”,商业评论员王强对YOUNG财经表达了他的观点。对海底捞最近的关店举动,他表示很正常,“是一种止损行为”,他的看法与YOUNG财经采访的几位火锅行业高管所见一致。

某台湾火锅连锁餐厅的董事长对YOUNG财经说:“海底捞关掉的这300家店都是生意不好的店,剩余的好店继续赚钱。其实他们以前大规模拓店,是被资本追着走。我自己比较感同身受,现在的大环境下海底捞能收当然最好的”。

但YOUNG财经发现海底捞疯狂拓店并非是因资本追逐导致,而是其本质决定的,它的企业文化是“双手改变命运”,本质是让员工跟老板一起致富。海底捞一直以来对外塑造的所谓好服务,只是吊在海底捞人眼前的那根胡萝卜,计件工资、师徒制也是一样的道理。计件工资在生意好的时候,是锦上添花的,但当业绩下滑时,员工的收入就会明显减少。

赚钱是好事、共同富裕是好事,但从另一个维度来看,海底捞的员工并不是为了服务而服务,是为当店长、当高管而服务,从服务员做到执行董事的杨利娟就是最好的榜样,传闻说她现在的身家30个亿。

从行业视角来看,两位资深的火锅业高管都认为海底捞的按件计酬、师徒制存在一定问题,他们分别对YOUNG财经分析,认为师徒制和按件计酬是海底捞早年快速发展时期适用的一套管理策略,但已不适用现在的规模和环境。

“创始人和管理层赚到钱后,海底捞已经没有狼性了。”前述火锅业高管之一对YOUNG财经说。在今年8月福布斯发布的新加坡富豪榜上,张勇与其夫人舒萍以160亿美元的财富排名第四。

海底捞创始人张勇和妻子舒萍 图自:网络

海底捞的计件工资制度

计件工资并没有为海底捞带来真正的好服务。

海底捞的独特模式是计件工资(按件计酬)。海底捞发展初期,这种制度是优势,但现在变成了它的劣势。当它的翻台率下降、生意不景气的时候,服务就会会下降。

海底捞开店越来越多,但服务难以复制。计件工资将员工的利益与海底捞彻底捆绑起来,让服务员意识到自己正进行的服务对自己的有益的。

为了激活员工的积极性,张勇在这些年里进行了不少尝试。曾经采取过分红制,每个月拿出一定比例的净利润,由店经理决定对每个员工进行分红;分红制之后,海底捞采取过发放绩效工资,比如负责招待的服务员,除去基本工资,按照服务桌台数量计算绩效,越大的桌台价格越高。随后还采用过末位淘汰制,5s制度。到了14年,海底捞开始实行计件制,将门店各个部门的种种工作都规定价格,多做多得。

除此之外,海底捞还通过各式各样的奖励激励员工提高技能,努力工作,比如,海底捞有甩面比赛,就是在海底捞门店里能看到的那种甩面,参与比赛获胜者,将得到十几万的奖励。

海底捞甩面 图自:网络

“服务这种东西,是人的事情,它不是一个工具、一台设备,是能够用数据统一标准的,这就是海底捞最大的问题。”某火锅连锁餐厅董事长对YOUNG财经说。张勇也曾在公开发言中,提过服务标准化的问题,比如所有戴眼镜的客人都要送一块擦镜布、水杯里的水要倒到多少才算合格之类。

“按件计酬、师徒制、家族带家族,就是有点像军阀的制度,限制了海底捞现在很多东西他没办法做的原因。因为师徒制的核心要素是人之间的情感。按件计酬,没生意的话员工流失就会非常严重。”上述高管认为。对服务员来说,按件计酬就是算客位,最后统一服务的客人数量,乘以一个单价。

这两年在行业招聘的时候明显地看出大量海底捞员工流入用工市场。但是海底捞员工再就业的流失率很高。“因为海底捞培训出来的店长级员工问题很多。从我们接收过的海底捞员工来看,他们竞争力比较弱,缺少管理和统筹的能力,也不适应数字化管理。”一位近年在一线门店亲自下场管理的连锁火锅品牌董事长告诉YOUNG财经,他认为专业的店长级员工应当会熟练、精通各种在线系统、数据分析来帮助管理和工作。

他认为,海底捞因为分工太细,导致员工出来之后没什么竞争力,唯一亮眼的就是服务。而海底捞的服务其实是很低质感的,只是靠着热情、喊哥喊姐、鞠躬哈腰、送小礼物之类的来取悦客人,并非像国外好餐厅那种专业的服务,这种专业体现在恰到好处的分寸感,不需要呼叫只需要一个眼神就能明白客人的需求,熟悉每个常客的喜好并自然表露出对其关照;也体现在对食材知识的熟悉和讲解。而海底捞这种服务让人觉得不自信、不专业,低人一等。“我们常说海底捞的服务在下滑,其实它本身就还不够高质量,应该迈向一个新等级。”

“师徒制”到了瓶颈,员工发财梦碎

今年8月,海底捞宣布张勇妻子舒萍和海底捞第二大股东施永宏辞职,新增七位执行董事和两位独立非执行董事。这九个董事中,杨利娟、李朋、杨华、刘林毅、李瑜、宋青、杨立七位为新增的执行董事,新增马蔚华、吴宵光两位独立非执行董事。这些人过去是海底捞基层员工,通过不断地晋升,进入海底捞董事会。

2020年,海底捞启动接班人计划,选拔机制面向所有员工开放,计划周期为10~15年。本质上,是通过强化行之有效的内部晋升机制,为企业持续发展进行人才储备与锻炼。另一方面,对于传统行业,海底捞不可能像互联网企业那般通过超高薪从外界引进相关人才。

在海底捞的闭店公告中,提到了“过度相信连住利益的KPI指标”。分析连住利益,就不得不提师徒制。师徒制已经成为海底捞为员工卖命画出的一张大饼,可视为员工的成长晋升与发财之路。对于基层员工来说,师徒制是他们肉眼可见的晋升之路。

海底捞店长薪酬说明

YOUNG财经查阅当年海底捞的招股书发现,海底捞店长薪酬有两种选项。其中B项更像是保险业的做团队模式。店长开设新店时有两种报酬计算方法,一种是获得自身管理餐厅利润的2.8%,另一种则是自身餐厅利润0.4%+徒弟餐厅数量*徒弟餐厅利润3.1%+徒孙餐厅数量*徒孙餐厅利润1.5%。

什么样的店长可以开出下线呢?海底捞也给出了一套方案:门店考核分ABC三等,A店代表优秀,店长有优先开店权,且优先考虑其提名的徒弟作为新店店长。而B店的店长可选择通过继续培训或者寻求总部支持的方式,争取在下一季度拿到A级,进入开店流程。评为C店者店长在未来一年内都不能申请开店,而且要接受为期6个月的培训。

这套制度是张勇为激励员工而设计的,并不算创新,但非常有效。一方面为海底捞培养了一大批店长,另一方面则让员工有动力开拓新店。

但今时不同往日,张勇开设第一家海底捞时,通过师徒制开拓的门店面对的是一片蓝海。而在海底捞开始受关注时,也仅有几十家店,这意味着在一段时间内需要再次开设几十家店满足店长的利益需求。如今海底捞的门店数量已经超过1500家,这1500多个店长的需求,需要在未来一段时间内开设一千多家海底捞门店,才能满足海底捞店长的利益需求,师徒制似乎正接近或者已经突破它所能承受的极限。

火锅行业内卷严重翻台率下降就是最直观表现

艾媒咨询提供的数据显示,火锅作为餐饮行业交易金额最大品牌,增量到了瓶颈。也就是说,目前的火锅是在存量市场里竞争。除此之外,新的餐饮形式和品牌,也开始瓜分火锅这个品类,年轻人选择多了,尝鲜机会也更多了。火锅本来就不是个高频消费的品类,在新的餐饮潮流中必然更受冷落。

海底捞被拿来说事儿最多的就是翻台率。的确,在行业常识中翻台率是餐饮店经营的衡量指标之一。翻台率指餐桌的重复使用率,如翻台率为2,则意味着该餐厅每张桌每天可以接待两次客人。翻台率越高,可一定程度上说明这家餐厅的生意越好。据海底捞财报,今年上半年海底捞的翻台率为3,相比2018年最高达到过的5.4,几乎少了一半,这是外界解读为海底捞今年上半年业绩不佳的表现之一。

其实翻台率并非万能的检测标准。在一些投资者看来,海底捞曾被广泛关注的高达5.4的翻台率是海底捞的异常表现,只是人们在展望未来时,总是喜欢将异常当作平常。根据《2020—2021中国火锅行业发展报告》,火锅行业在2019年的平均翻台率仅为2.25。被媒体广为引用的国信证券测算海底捞翻台率3为盈亏线这一说法,在海底捞疯狂开店的背景下,经上半年的业绩证明,与实际情况有较大偏差。

翻台率下降已经是火锅行业的大趋势。从2018年以来,上市火锅企业的翻台率几乎都在持续下降,尽管资本正不断进入餐饮行业,意图“把所有餐饮种类再做一遍”,但消费却趋于疲软——近年来人们的消费习惯正趋于保守。从公开资料和财报看,呷哺呷哺、凑凑、海底捞、捞王,这几家优质餐饮品牌的翻台率都在逐年下降,见下图:

图自:各公司财报 制图:YOUNG财经

海底捞翻台率下降的事实,原因复杂:抛物线型的扩店速度在一定程度上降低了翻台率,门店的面积、桌台数不断增加,翻台率也自然会下降,但门店总顾客人数却不一定减少。据海底捞工作人员透露,海底捞新开店面积大多都比较大。如此大面积的门店,翻台率自然会受影响。

海底捞首席战略官周兆呈在接受媒体采访时也说过,太高的翻台率不一定是最好的,要在一个合理的区间。那么翻台率保持在多少才是最优的?海底捞公告中称,达不到4就不开新店。可见这个数值,应该是海底捞认为较优的一个区间,也是给自己定的一个目标。

“翻台率的下降其实是火锅行业竞争太激烈的缘故,火锅行业在内卷。中国的餐饮消费市场慢慢地在变成微利时代,过了微利时代才会有一个整合的过程。整合的过程是因为微利时代很多品牌不会赚钱死掉了。死掉了之后会有一个聚拢效应,但是大部分都要经过个两三年,才能重新回到一个正常的节奏。”前述CEO对YOUNG财经表示。

但这样也就意味着,未来将有2-3年的下行周期,海底捞闭店“师徒制”翻车,300个店长以及其徒弟的发财梦想破灭了。

自2017年年末,海底捞开始极速扩店,截至2018年6月30日,海底捞的门店数量为341家,其中国内共316家;2019年6月30日,海底捞的门店数量为593家,截至2020年6月30日,海底捞门店数量为935家,而截至今年6月30日,海底捞门店数量更是达到了1597家。

海底捞执行董事、首席战略官周兆呈 图自:中国传媒大学

2018年下半年海底捞上市之后,陈勇带领的市场拓展部被解散。而海底捞官网页面中,拓展平台部分自2018年9月就停止更新。

一位海底捞前市场拓展部员工对YOUNG财经表示,2019年10月,海底捞再次成立市场拓展部门。

图自:海底捞官网

海底捞门店的拓展分为两种方式,一种是市场拓展部进行选址,另一种则是店长选址拓新店,通过系统提交。两种方式都需要经过海底捞总部市场拓展部相关工作人员的审核,且最终需要向杨利娟汇报。

不过令人感到疑惑的是,在连锁餐饮行业摸爬滚打多年的海底捞,怎么会在2020年和2021年的门店选址发生如此多的错误?

一位火锅连锁品牌的华东市场部负责人对YOUNG财经说:海底捞开店的选址令人迷惑,在苏州开的两家新店都是开在人气很差的商场里面。“可能是物业有免租等优惠,希望通过海底捞带动人流,以前生意好是因为海底捞自带流量,就算点位很差,也不影响生意。但服务至上的红利期过了,海底捞救不了这些商场,关店也理所应当。”

海底捞太过自信了。

海底捞上市敲钟 图自:网络

2015年,张勇和施永宏忆苦思甜:在简阳刚开海底捞时,为保证每天所售鸭肠的新鲜和安全(火锅店以“生抠鸭肠”口感好为卖点),施永宏每天会早早去集市,守着卖鸭商贩,商贩每杀一只鸭,施永宏就立刻把手伸到鸭肚子里趁热把肠子小心的抠出来,还不能抠断。

1997年在西安刚开海底捞时,杨利娟为了保卫门店带着100多个员工跟60多个闹事的人对峙。而现在,高管们多长时间呆在新加坡,隔海管控,势必会有问题。

某火锅品牌一位台湾地区的高管对YOUNG财经表示:“隔海管理、远程管控,我之前我也做过这个梦,但这个不太现实,真的是不太可能。”而另一位资深的火锅品牌前CEO则告诉YOUNG财经:“对海底捞而言组织结构的固化、层级固化是一个比较大的问题。海底捞自主创新能力不足,团队的创新不足,这个又是比较麻烦的一件事情。对一个火锅品牌来说,它的创新存在于商业模式、菜品这些方面,管理层老化已经没有办法再迎接下一个阶段的竞争。”

一个时代终结了,先前的天地已经过去了,海也不再有了。该去哪里捞呢?起起落落落落落落中,终会有答案。