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创可复制的商业模式 少龙外传

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发布时间:2017-12-30 08:34:42


创可复制的商业模式 少龙外传


       兰亚东:我觉得可以打80分。这一年公司的价值观和理念基本上形成,公司上下也形成了一个干正事、走正道的氛围。在整个筹建过程中,我们就不断地问自己,未来要打造成一个什么样的公司,为客户提供什么样的服务,用什么方法跟上时代和行业的发展。

  经过这一年的努力和探索,我们有了一些答案,也形成了一些有效的做法。我觉得我们迈开了第一步,对这一步还是有信心的。所以我觉得第一年能给我和我的团队打个良好。

  打造百年老店 把专业的事情交给专业的人

  和讯网:是什么吸引您决定加盟横琴人寿这样一家新公司?

  兰亚东:故事说来话长,总结有这么几个原因。

  第一,公司的几个发起股东,他们对保险的理解,尤其是对保险行业未来的发展,以及希望打造一家什么样的公司,这些对我还是有吸引力的。我深刻感受到,他们希望能够真正地做一家像样的保险公司,真正地去做保险,而且希望做一家百年老店,股东们非常希望把这些专业的事情,交给专业的人去做,这让我开始思考要不要去做。

  第二,横琴人寿注册于广东横琴自贸区,我觉得粤港澳湾区是特别包容、开放的,适合去探索一些面向未来的商业模式。所以在这样的环境里,一家新生的面向未来的保险公司,有它成长的环境和可能。

  第三个原因,这么多年来一直有人跟我讲,你应该换个环境去尝试一下。有一次我和冯仑先生交流,谈了两三个小时,他就跟我说,哥们儿,你应该出去,你应该去试一试。所以,受周围朋友的影响,我也非常想有一个机会,去做一些不一样的事情。

  和讯网:来到横琴人寿以后,您最深的感受是什么?

  兰亚东:和我此前的感受应该还是比较一致的,我觉得粤港澳湾区它的潜力正在发挥,最重要的就是它的市场非常大。对于一家新成立的公司来讲,也有更多的机会去尝试不同的业务,不同的服务。

  此外,整个粤港澳湾区的商业环境,包括政府的服务意识,都非常好,所以我觉得一个面向未来的创业型企业,在这样的地方,应该有它非常好的成长沃土。

  “家庭账户”的关键词:智能、动态和灵活

  和讯网:目前市场上的产品服务同质化严重,创新是每个公司都想突破的痛点。横琴人寿最近发布的 “家庭账户”保险解决方案有什么特别之处?

  兰亚东:首先家庭账户它不是一个产品,我们把它定位为面向一个家庭未来的解决方案,它是一个动态的解决方案。我们现在正在对家庭账户进行征名,在我们内部给它定了一个英文代号,叫“IFA”,这个英文代号代表了我们对家庭账户基本的定位。

  这个“I”有两个意思,一个是Insight,一个是Intelligence,就是用智能的方法,有洞察地去解决问题,这是它的愿景。那么FA由我们内部讨论,它代表了三个词,一个是Family account,当然是家庭账户了;第二应该是Future approach,它是随着家庭动态的变化,随着家庭的成长,它是有不同阶段解决的方案的。另外一个,它代表的是Flexible API,是一个弹性的、灵活的API接口,这是我们对家庭账户的基本定位。

  我们还没有找到合适的中文名字,今天借和讯网的传播机会,希望大家能够参与到我们这个活动当中来,为家庭账户贡献一个好听的中文名字。

  让消费者以家庭为单位共享保额、共享服务

  和讯网:横琴人寿对于家庭账户的定位和期待是什么?

  兰亚东:首先我们考虑的是对消费者的效应,我们相信未来的家庭,无论是家庭的经济支柱,还是其他上到老下到小的成员,每一个人都需要一个性价比较高,能够跟各种服务有效连接的一个保险账户。

  我们讲家庭保险账户,它不是一个产品,它是一套解决方案。在这个解决方案里面,突出的表现在家庭账户本身还连接了很多与家庭相关的一些服务,比如说家庭的健康管理、亲子教育,包括家庭里面老人的慢病管理等等。

  我们希望这些服务和保险产品进行有效的结合,能够让消费者以家庭为单位,比方说共享保额、共享服务。从这个意义上来讲,如果家庭账户能够给消费者带来利益,对公司来讲,我相信它的利益是自然的。

  和讯网:“横琴来来幸福家族”的创意从何而来?您觉得二胎的放开,给横琴人寿带来了怎样的机会?

  兰亚东:我想未来三口之家和四口之家,可能是最主要的家庭形式,所以我们考虑到用什么样的方式,和消费者沟通的时候,我们公司的员工和我们的合作伙伴一起创意,有了这么一个叫“横琴来来幸福家族”。

  其实我们也是定位在希望为这样的家庭,未来标准的三口之家,或者四口之家,我们把着眼点,把我们的创新和服务的方向,一直要围绕着家庭来进行。

  所以我们希望首先用这么一个家庭的形象,不断地提醒我们自己,也是向消费者,向客户来传递,我们专注在服务家庭,为家庭提供一体化的解决方案。

  打造混合性前端队伍 提供综合销售和服务

  和讯网:您曾经在个险、团险和银保等渠道都有丰富的营销经验,横琴人寿未来的渠道有没有一些侧重?

  兰亚东:我觉得数字化时代需要重新定义渠道,在今天技术飞速发展的条件下,传统的渠道需要进行变革。变革的一个非常重要的趋势,就是渠道之间的边界已经越来越模糊了,渠道是公司的产品和服务,是能够通达到消费者的路径。而今天这个路径,在互联网和大数据的背景之下,变得越来越丰富,所以对很多的面向未来的公司而言,应该淡化渠道之间的边界。

  但是并不否认,面向家庭的保险服务也好、金融服务也好,你是需要一支比较专业的,有服务意识和服务能力的线下队伍。但是这样的线下队伍,我觉得不可以再用所谓的叫传统的个险队伍,还是银行渠道的理财经理,我觉得都不再是这个概念了。

  所以横琴人寿,立足于打造一个混合性的前端,所谓混合性的前端,其实就是基于公司的线上平台为基本的作业模式,但是又能通过线下,向我们不同类型的客户,提供面对面的服务,相对来讲是比较综合的一种销售和服务的方式。

  和讯网:混合性前端的概念确实比较新,那么作为后端的服务,横琴人寿有哪些创新的举措?

  兰亚东:保险的服务到底体现在哪儿?这个问题大家谈论了很多年。我们也想在这方面做一些探索,我们希望把保险跟服务,能够附着在消费者的某些生活、工作,或者是他的那种旅行的场景里面去。因为保险是人人都需要的,但是保险不是每个人,在每时每刻都需要去讨论,需要去提及,需要去时刻想到的东西。

  我记得二十多年前我入行的时候,在学习保险的时候,我们经常用到的一个比喻是,保险就是你家里面的灭火器,它是静静地在某一个角落里面,在关键时刻起到作用的。但是你不需要天天去讨论它、去研究它,甚至你不需要去关注它的存在。

  今天随着技术的发展,随着环境的变化,随着消费者越来越多的对保险的认识,由过去的浅性需求,变为了显性需求,我觉得很多的保险产品,或者说过去传统的保险产品,经过变革和改良之后,其实可以和很多的服务融合在一起,能够融合到消费者的生活当中来,我想这是下一步我们探索保险和服务,就是和消费者的生活进行结合的一个方向。

  保险公司的前中后台需要被重新定义

  和讯网:数字化和互联网是每个保险公司都在谈论的话题,横琴人寿在这一领域有着怎样的战略?

  兰亚东:我觉得对于科技驱动行业,或者是一个公司的发展,它是一个基本要素,不再是所谓的差异化的特色。因为没有这个能力,这个企业几乎不可能有面向未来生存和发展的能力。所以我们刚才讲,面向消费者,我们希望打造一个混合性的前端,为消费者提供综合性的一体化服务。

  对公司而言,我们希望打造一个以互联网和大数据为基础功能的平台。所以我个人觉得,面向未来的保险公司,它的前台、中台和后台,都需要被重新定义。

  前台就是我刚才讲的,我们称之为混合性的前端。

  而一家保险公司的中台,不再是过去所谓的核保、核赔、核心业务系统,或者是保单管理。对一家面向未来的公司而言,它的中台实际上就是你的数据平台。而当你的前端能够有足够多的API,能够把用户和公司的产品和服务进行连接的时候,你才有可能产生这个数据平台。

  一家公司的后台应该是什么?我觉得后台其实就是算法,就是以人工智能为基础的,而且是和保险公司传统的精算模型进行有效结合的一些算法,这是真正的后台。而前端就是刚才讲到的,是产品,是服务,是接口,是公司的平台与消费者的连接。

  走正道干正事 前三年立足粤港澳湾区验证商业模式

  和讯网:在监管趋严,强调回归保障的情况下,横琴人寿又是如何坚持保险姓保的?

  兰亚东:我为什么到横琴去,参与横琴人寿的筹建和发展,是因为这个公司的初心,是想做一家真正的保险公司,这也是能够吸引我和我很多的同事,以及很多有共同想法的人,一起到横琴去做这件事的原因。所以公司在产品的设计上,包括我们用家庭账户的方式,去为消费者提供服务,我想这体现了我们的决心,就是真正地想做一家保险公司。

  所以我刚才在开始的时候也提到了,经过一年的探索,公司从股东到董事会,到公司的核心的团队,大家通过这一年的摸索,最重要的是达成了这个共识,我们坚定不移地走正道、干正事,真正体现保险姓保。只有能够真正的去体现保险姓保,一个公司才有可能真正的去抓住供给侧改革的这样一个发展机遇,能够随着这个行业,随着消费者的成长而一起成长。

  和讯网:请描述一下横琴未来3-5年的规划,为了实现这些规划,公司在管理、组织上做了那些准备?

  兰亚东:面对这么一个变化的时代,其实我个人觉得规划三到五年,已经变得越来越困难了。上个月底刚刚结束的公司董事会,对公司的三年规划进行了长达一天半的充分讨论,已经基本达成了共识。

  简单的说,我们第一个三年,就是要立足于粤港澳湾区,来证明我们的商业模式是可行的,是具有可复制性的,我们也并没有要求在机构上、队伍上、业务规模上,要做多么快的快速扩张,这个是我们已经达成的共识。

  对公司的第一个三年,我们的主题定位在探索,探索可复制的,能够对消费者带来价值的,能够未来在其它地区,其它市场,能够被复制的这些模式。所以简单讲,就是证明我们的商业模式可行。

  如果再说得远一点,第二个三年,在证明了可行的前提之下,再用三年的时间,让这个模式能够体现出对股东、对公司员工、对消费者的价值,我们期望在第二个三年即将结束的时候,公司开始进入到一个健康的盈利周期。